ANALYSE DES PERFORMANCES DES DIRIGEANTS SUCCESSIFS DE PROCAPEC ET DE SON RESEAU DE SA CREATION AU 31-12-2010

ANALYSE DES PERFORMANCES DES DIRIGEANTS SUCCESSIFS DE PROCAPEC ET DE SON RESEAU DE SA CREATION AU 31-12-2010

14 ans d’existence de ce réseau

Expertise élaborée par Mr Robert P.

01/02/2011

ANALYSE DES PERFORMANCES DES DIRIGEANTS SUCCESSIFS DE PROCAPEC ET DE SON RESEAU DE SA CREATION AU 31-12-2010

L

’accès au capital financier étant une des conditions à satisfaire pour permettre la génération d’activités économiques. Une des questions à résoudre était de faire favoriser des mécanismes institutionnels et opérationnels durables pour financer des opérations micro-économiques viables au niveau du secteur informel et des couches défavorisées de la population.

Sur la base de cette réflexion, la BCM jugea opportun de solliciter l’aide technique du groupe DID (Développement International Desjardins- caisses populaires d’épargnes et du crédit canadiennes),  pour la mise en place d’un programme de financement de microprojets et de crédit au secteur informel afin de contribuer efficacement dans la lutte contre la pauvreté. D’où la création de Procapec.

L’Agence de Promotion des Caisses Populaires d’Epargne et de Crédit  « PROCAPEC » créée en mars 1997 par l’instruction 001/GR/97 du Gouverneur de la Banque Centrale de Mauritanie, a pour missions :

Article 1 : la Procapec est chargée de faire émerger un réseau de caisses populaires d’épargne et de crédit sur le territoire national.

Article 2 : la Procapec a pour missions :

-          D’implanter les Capecs sur le territoire national pour mobiliser l’épargne et faire du crédit.

-          D’appuyer la micro-entreprise du mouvement des Capecs en finançant son activité.

-          D’apporter la logistique et l’assistance technique et financière aux Capecs.

-          De donner aux Capecs les moyens de faire du crédit.

-          De vérifier le respect des dispositions règlementaires.

-          D’organiser les opérations de refinancement des Capec.

-          De négocier pour le compte des Capecs des accords de partenariat avec des établissements externes.

Article 3 : l’Agence Procapec est sous l’autorité d’un directeur qui est placé sous la supervision d’un comité d’orientation.

Article 4 : composition du comité de pilotage, présidé par la Bcm et 4 autres membres

Depuis sa création en 1997, quatre directeurs se sont succédés à la tête de cette institution, il s’agit de :

Ø  Mr Ahmed Ould Boucheiba (son fondateur à partir de rien) de Juin 1997 à Décembre  2006 soit plus de 9 ans

Ø  Mr Cheikh el Kébir Ould Chbih de Décembre 2006 à Mai 2007 soit moins  6 mois

Ø  Mr Ahmed Khattry (cadre issu de son sérail et disciple du fondateur Mr Boucheiba) de Juin 2007 au 04 janvier 2009 soit 19 mois

Ø  Mme Nebghouha Mint Tlamid De Janvier 2009 à ce jour 10  Février 2011 Soit plus 24 mois

Cette analyse est basée à partir d’un tableau s’articulant sur 10 items différents, d’importances différentes se rapporte à une période d’activité globale de 14 années. Trois dirigeants se sont succédés à la tête de cette institution de micro-finance, placée sous la tutelle de la Banque Centrale de Mauritanie.  La première partie, la plus longue : 10 ans a vu œuvrer Monsieur BOUCHEIBA, cadre de la BCM ; la seconde la plus courte : 19 mois a été marquée par Monsieur Ahmed KHATTRY, issu de ce réseau ; la dernière et actuelle est celle de Madame NEBGHOUBA,  qui est à ce poste depuis un peu plus de deux ans.

Les items retenus pour réalisés ce comparatifs :

1 – Le nombre d’adhérents ou sociétaires ;

2 – L’épargne globale collectée ;

3 – L’encours de crédits ;

4 – Les résultats ;

5 – Les comptes financiers ;

6 – Les immobilisations nettes ;

7 – Le nombre d’ouverture de CAPEC (points de vente) ;

8 – Les emplois créés ;

9 – Les lignes de crédits obtenues de tiers ;

10 – Les subventions  obtenues de l’Etat.

Les états suivants ont été à la base de l’élaboration de tableau. Ce sont les états consolidés des caisses établis par le service financier de la Procapec et dont copies sont adressées à la Banque Centrale de Mauritanie :

¨       Situation financière (regroupé des Capecs) en date du 31 mai 2007

¨       Situation financière (regroupé des Capecs) en date du 31 décembre 2008

¨       Situation financière (regroupé des Capecs) en date du 31 décembre 2010

1 Sociétariat :

Dans un système coopératif le sociétariat est le socle indispensable d’une institution de micro-finance. Surtout lorsqu’il s’agit dans l’esprit d’origine de la création par les pouvoirs publics mauritaniens de créer cet instrument avec pour but la lutte contre la pauvreté. C’est une noble ambition dans un pays comme la Mauritanie.

A ce niveau il est possible d’affirmer que cet objectif a été réellement atteint, puisque le sociétariat est de l’ordre de 160 000 membres, chiffre à rapporter à la population adulte du pays, soit un taux de pénétration de plus de 10% de celle-ci. Cette pénétration a été constante mais longue dans les 10 premières années. Elle a connu une impulsion fulgurante sous l’égide d’Ahmed KHATTRY, qui voit le réseau s’enrichir de 100 000 nouveaux sociétaires. Par contre lors des deux dernières années ce mouvement s’est anémié, puisque moins de 10 000 nouveaux sociétaires ont rejoint les rangs des CAPEC.

2 Collecte d’épargne :

Le pilier d’une IMF est constitué par sa capacité à recueillir l’épargne de ses sociétaires. Ces ressources lui permettant ensuite de pouvoir faire des crédits à ses sociétaires et donc de percevoir des produits financiers, qui assureront son fonctionnement.

Au cours des 10 premiers exercices l’épargne gérée par ce réseau atteindra 2 844 millions d’ouguiyas. En moins de 2 ans le  dirigeant suivant accumulera une épargne supplémentaire de près de 2 600 millions. Par contre l’actuelle dirigeante a perdu environ 1 528 millions d’épargne. Ce qui est le signe d’un affaiblissement de ce réseau et d’une perte de confiance de son sociétariat. Si cette tendance n’est pas rapidement inversée, il est craindre pour l’avenir de cette IMF !

3 Encours de crédits :

L’essentiel des produits financiers d’une IMF relève de son portefeuille de crédits, notamment de crédits sains, qui assure une rotation indispensable des fonds investis en crédits. A ce niveau il serait utile d’avoir des précisions sur le niveau des créances douteuses, ainsi que sur celles qui ont d’ores et déjà été provisionnés, car non recouvrables.

Lors des 10 premières années, la progression de l’encours a été assez lente, pour atteindre 1 358 millions d’ouguiyas et représenter près de 50% du total de l’épargne. Au cours de ses 19 mois d’exercice Mr KHATTRY a fait nettement progresser cet encours  de plus de 964 millions d’ouguiyas  et représente 43 % du total de l’épargne. Les deux derniers exercices se caractérisent par une forte chute de l’encours qui perd 1 454 millions, avec un solde d’encours brut de 884 millions, affecté de 415 millions de provisions. Ce montant d’encours est à corréler avec la chute de la collecte de l’épargne.

4 Résultats :

S’il est vrai que cette IMF a la particularité d’être né d’un projet de coopération, avec une vision première de lutte contre la pauvreté. Il apparaît que l’obtention de résultats n’a pas été la motivation première de ses trois dirigeants successifs. Son positionnement dans la sphère publique pourrait expliquer cela.

En 10 ans le premier dirigeant a globalement équilibré sa gestion, puisqu’il a généré un résultat positif de près de 44 millions d’ouguiyas, mais qu’il y a lieu de nuancer par le niveau des subventions reçues.  A partir de là ce sont des pertes qui seront enregistrées 126 Millions par Ahmed KHATTRY, dues à un fort investissement et un doublement des effectifs. Peut être qu’avec le temps ces investissements humains et matériels auraient pu générer des résultats, mais celui-ci ne lui a pas été accordé. Au cours des deux dernières années les résultats sont devenus catastrophiques, puisque la perte a atteint 1 516 millions, de même niveau que la perte d’épargne. Ceci en dépit d’une très importante subvention. A ce  train là on risque d’aboutir très prochainement à la disparition des fonds propres (subventions cumulées depuis l’origine + capital des sociétaires).

5 Comptes financiers :

Ces comptes, qui cumulent les actifs monétaires en caisse, dans les banques et les prêts inter-CAPEC, sont intimement liés au niveau de l’épargne gérée, mais ne sont pas très significatifs d’une gestion, sauf en matière de placements de trésorerie, qui se retrouvent au niveau des résultats.

6 Investissements :

Ceux-ci ont été très frugaux au cours des 10 premiers exercices. Par contre ils ont littéralement explosés lors de la gestion du second dirigeant. Ceci s’explique par :

¨       Le doublement du nombre de Capecs

¨       Le renouvellement des équipements des Capecs existantes et de Procapec

¨       Informatisation de toutes les Capecs de Nktt, Ndb et Zouerate.

¨       Acquisition de véhicules de seconde main pour chaque Capecs (nécessaire au recouvrement).

¨       L’encouragement de l’acquisition de terrains pour construction de siège au lieu de la location

¨       Le lancement d’un méga projet « Epargne logement », (Achat de terrains et  constructions de 6 villas témoins, étude et mise en place d’une direction autonome dédiée).

Ils ont connu une diminution de près de 195  millions occasionnée par la réalisation d’une partie de l’actif (vente de plus de 20 véhicules, d’un lot important de matériel et mobilier de bureau, de la sortie pour dégradation exceptionnelle d’immobilisations et des dotations aux amortissements)  au cours des deux derniers exercices.

7 Ouvertures de CAPEC :

Une des ambitions originelles de cette IMF était d’être présente dans toutes les préfectures du pays, afin d’atteindre toute la population mauritanienne. Ces ouvertures ont été progressives dans les 10 premiers exercices pour atteindre un total de 28. Ahmed  KHATTRY en a ouvert presque autant (26) en 19 mois d’activité. Ce qui explique en partie les investissements précités. Cette politique d’ouverture a cessé depuis.

8 Emplois créés :

 Dans un pays en développement, où le chômage est endémique, la création de toute entité économique est un espoir de travail, pour beaucoup de personnes, quelque soit son niveau de qualification. 400 emplois ont été créés les 10 premières années. Autant l’ont été sous l’égide du second dirigeant. Ils sont à rapporter au quasi doublement du nombre de CAPEC, du sociétariat, de l’épargne recueillie et de l’encours de crédits. Depuis les effectifs ont été réduits de 170 unités (ouverture d’un plan de départs volontaires).

9 Lignes de crédits reçues :

L’épargne recueillie par les IMF est quasiment uniquement constituée d’épargne à vue, très volatile et qui nécessite le respect de ratios de liquidité. Les lignes de crédits permettent de surmonter pour partie ces difficultés. Il est à noter que 600 millions ont été obtenus au cours des 10 premières années. 500 millions l’ont été au cours des 19 mois suivants, ce qui est insuffisant au regard de l’augmentation significative des encours concomitants. Enfin 1 500 millions l’ont été lors des deux derniers exercices. L’on peut s’interroger sur leurs finalités au vu de la baisse sensible des encours de crédit, puisque cette ligne est supérieure aux encours au 31/12/2010 !!!

10 Subventions versées par l’Etat :

PROCAPEC étant un projet à l’origine créée avec l’appui de la coopération canadienne, il a été convenu entre les parties du versement d’une subvention annuelle par l’Etat mauritanien à cette IMF, afin d’équilibrer son exploitation. Ce qui était nécessaire dans les premières années d’activité, mais cet apport à perdurer au fil des ans. C’est ce qui a conduit les dirigeants successifs de ce réseau à se désintéresser de leurs résultats.

180 millions ont été en moyenne versés par l’Etat à PROCAPEC au cours des 10 premières années. 138 millions l’ont été au cours des 19 mois suivants, soit une moyenne annuelle de 87 millions d’ouguiyas, c’est une nette régression par rapport à la période précédente ; mais bien moins que les 300 millions annuels versés lors des deux dernières années.

Conclusion

Les 10 premières années, peuvent se résumer à une gestion administrative de ce réseau, sans réelle prise de risques, mais sans véritable capacité de développement. Le dynamisme commercial impulsé par son second dirigeant a boosté les données économiques du réseau, lui permettant d’engranger des résultats très significatifs en matière de sociétariat, d’épargne, d’encours de crédits, de nombre de CAPEC, d’emplois, mais sans que cela ne se traduise par des résultats financiers. Depuis son départ on assiste à la décadence de ce réseau dans tous les domaines analysés. Ce qui fait craindre pour l’avenir des CAPEC et de PROCAPEC.

Robert P.

Robert-p2011@hotmail.fr

Consultant international

Expert en évaluation d’affaires, Comptabilité

Micro Finance et gestion bancaire.